作为远近闻名的招牌，海底捞的服务不光要提供正常的客户服务，还需要分外支付“哄客人开心”、“拉面演出”等特色服务。在这种给员工分外“加活”的情形下，员工很少去职，这是为什么呢？原因就在于其优秀的绩效考核制度。
可以说，正是这些看起来死板的“制度”让员工“不想走”。餐厅绩效考核考什么？绩效考核考什么？这是许多餐厅在设置绩效前都没有想过的问题。
餐厅治理者首先要明确，考核到底是想资助员工发展、找出他的优点和不足，还是想直接让公司的业绩提升？前后两者是两个观点。如果是前者，以业绩为指标的考核就显着不合适。如果是后者，短期内会很有效，但恒久举行就会存在问题。关于这个问题的严重性，我们先来看看海底捞的凄惨履历……海底捞在2016年的时候，因为外卖平台补助严重，门店的翻台率同比下降了4%。
为了重新提升翻台率，就把这个指标加到了绩效考核的尺度里。效果下层员工的行动就多了：老请亲戚朋侪来用饭，要么员工经常聚餐，有的店还划定两小我私家一桌，翻台率一下就上去了。可是这个数字是不真实的。经由仔细分析，治理者找到了发生问题的原因，是因为服务有了松懈。
于是翻台率的考核指标最终还是被去掉了，相对应的把服务增强，9月翻台率就起来了。最后，海底捞的考核指标回归到了客户体验。从订餐到就餐再到离店，这整个历程中主顾能体验到的点都拿来做考核指标，卫生、菜品质量、上菜速度、服务态度这些，是最后设立的绩效考核点。餐厅员工考核的八大误区考核尺度制定得不清晰，就会导致执行力差。
在这里，我们为大家总结了餐厅员工考核的几大误区。1.向导坐在办公室制定尺度向导制定尺度时，一定要与被考核人坐下来一同权衡。
2.考核者不懂业务专门的绩效考核员不懂详细业务，既达不到考核的目的，又不能服众，所以一定要用醒目业务且德高望重的人来做考核者。3.考核效果中有理论知识部门餐饮行业服务人员自己总体文化水平就不高，因为理论拉低了考核分是不公正的，员工也不会满足，只看实际操作是越发合理的做法。4.培训资料与考核表混淆培训的目的是告诉员工哪些行为能让主顾满足，但考核是实际，不是所有方法都一定要用。让员工注意主顾的水杯是不是空了、需不需要眼镜布，仅仅是作为一个参考和提示，千万不能酿成主顾不需要，员工为了绩效还强行去做，偷偷加满水。
最终的考核目的就是客人是否满足，中间的细节不要深究。5.考核效果以分数绝对值来判断分数崎岖来排名其实是不公正的。
实际操作历程究竟会有变化，不会完全一致，有的考核人员严格一些、有的松一些，完全可以用排名制来裁定。6.绩效效果不相同，为考核而考核考核后一定要相同。让员工知道那里做得好要继续保持，那里做得不足要革新。
考核是为了让员工做得更好，不是为了罚钱。7.考核人员拿着表格在现场走来走去有一个常见的现象是向导拿着考核表走来走去。
但实际上，向导站在旁边，员工就很容易酿成“做样子”，绩效考核时一套，实际操作一套。8.考核效果不与提升挂钩，而是凭印象提升一定要以绩效效果为参考，凭据绩效效果提升，谁是优秀有潜力的员工一目了然，而不是单凭印象做事。正确的餐厅员工考核方案该怎样制定？那么问题来了，绩效方案应该如何设计呢？餐厅设计绩效方案，一定要遵循五条原则（SMART原则）：1.要有明确的目的；2.要有相关信息与数据支撑；3.目的要可告竣；4.目的与现在项目相关联；5.有明确的告竣时间。营业额的增长，很容易明白，就是提升餐厅的营业额。
在成本方面，房租成本，人工成本，和食材成本中，房租成本是不行控的；人工成本和食材成本，是相对可控的。因此，餐厅关键点绩效可以从5个方面去设计：第一，餐厅的营业额；第二，餐厅的食材成本；第三，餐厅的薪资成本；第四，餐厅的可控用度；第五，员工的生产力方面。当营业额高的时候，其它成本数字就会变得很悦目，所以营业额是主导，人员生产力是其次；这二个掌握住了，其它一切就顺理成章了。
许多店设绩效，往往只设营业额绩效，忽略了其它成本控制的重要性，这就是没有对效果做预判。在餐厅谋划的历程中，很是多不行控的因素，好比说商圈的变化，竞争对手的加入，或者政策，都可能导致效果不那么理想。所以只从营业额提升与用度控制的角度出发，仍然是不够的，还需要从系统运营的角度上，作最后一道的把关。
这样设置绩效，能够将营业额的提升，员工生产力的提升，用度的控制，食材成本的控制都举行了考量，最终还保障了餐厅在系统的框架内，让餐厅康健稳定地运营。-END-。
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